KURUMSAL DÖNÜŞÜM

KURUMSAL DÖNÜŞÜM

Birkan ASLANKOÇ

baslankoc@hotmail.com

 

Amaç: Kelime anlamı, var olan birey, sistem ya da yapının yeni bir hale değişeceği anlamına gelen dönüşüm, kurum içerisinde gerçekleştiğinde,  kurumun tüm yönlerini, başta şirket kültürünü etkilemek  olmak üzere organizasyonun etkinliğini artırmak ve planlı bir şekilde bütün sistemde olumlu değişiklik oluşturmak için kurum stratejilerinde, tasarımlarında ve yönetiminde temel değişiklikler yapma sürecidir. Şirketler varlıklarını korumak, kazançlarını arttırmak, rekabetçi üstünlüğe sahip olmak, kontrollü büyümek, güçlü ve saygın olmak, çalışan ve müşteri memnuniyetini arttırmak için kurumsal dönüşümlere açık olmalı ve gerçekleştirebilme kabiliyetleri olmalıdır. Aksi halde varlıklarını geleceğe taşımaları tartışmalı bir hal alacaktır. Bu çalışmada kurumsal dönüşümün aşamaları, karşılaşılan zorluklar ve bu zorlukların nasıl aşılacağı ile ilgili yöntemler incelenmiştir.

Yöntem: Yerli ve yabancı kaynaklar üzerinde çalışma yapılarak kurumsal dönüşümle ilgili teoriler incelenmiş ve örnek vakalar  üzerinde çalışılmıştır.

Bulgular: Kurumsal dönüşümlerini tamamlayamayan firmalar kısa ve orta vadede rekabet avantajlarını kaybettikleri gibi uzun vadede varlıklarını da kaybetme tehlikesi ile karşı karşıyadır. 

Anahtar Kelimeler: Kurumsal dönüşüm, rekabet, Türkiye, sistem geliştirme, çalışan profili, dönüşüme karşı dirençler

ENTERPRISE TRANSFORMATION

Abstract: The transformation, its lexical meaning is existing individual, system or structure   transfor to new situation, become reality in corporation is a period to do fundamental changes in strategies, designs and managements of the company for affect in all companies parts, specially culture of company, maximize organization’s efficiency and creat positive change. Companies have to be accessible enterprise transformation and have to have ability to implement it to keep their assets, to increase their earnings, have a competitive advantage, controlled growth, te be powerful and respected, to improve customer satisfaction.Otherwise, to bring their existence to future will be equivocal. In this article, the methods are made a study of the phases of organizational transformation, the difficulties encountered and how overcome the difficulties.

Keywords: Enterprise transformation, competition, Turkey, system development, employee profile, resistance to transformation

GİRİŞ

İş dünyasında firmaların en önemli stratejik hedefleri kalıcı olmaktır. Küreselleşmenin etkisini zaman ve mekan gözetmeksizin mevcut tüm yapılar üzerinde gösterdiği günümüzde devletler bile kamusal alandaki yönetimlerde bilgi ve teknolojiyi daha çok kullanabilecekleri değişim ve dönüşümlere giderlerken, şirketlerin de hedeflerine ulaşabilmeleri için bilgi ve teknolojiyi takip ederek, sürdürülebilir şirket politikaları izlemeleri kaçınılmazdır. Bu durum karşımıza “kurumsallaşma” denen bir kavramı çıkarır. Okan Üniversitesi’nden  Dr. Batuhan KOCAOĞLU’nun tanımı ile  “Kurumsallaşma”  kısaca, bir işletmenin, faaliyetlerini belirli kişilerin varlığına bağlı olmadan sürdürebilmesini ve geliştirebilmesini sağlayan bir yönetim ve organizasyon yapısı oluşturmasıdır. (Kocaoğlu, 2014)

 Bir başka değişle “Kurumsallaşma”, şirketlerin kişilere az bağımlı şekilde nesiller boyu gelişerek yaşaması için iş yapış tarzı ve faaliyetlere yönelik kuralların belirlenmesi, sürekli iyileştirilmesi, içselleşmesi ve bunların tüm ilgililerce bilinerek uygulanmasıdır. (IBCG)

Dönüşüm, sabit sonlu bir eylem değildir. Hareket eden bir hedef gibi sürekli değişir. Bu durum kurumsal dönüşüm için de geçerlidir. Bu nedenle dönüşüm, varılacak hedef değil, sonu gelmez bir yolculuk olarak görülmelidir. (Fettahoğlu, Cek, & Çiçek, 2012)

1. TÜRKİYE’DEKİ DURUM

Türkiye’de “kurumsallaşma” işletmeleri; sürekliliği ön planda tutan, işlerin yürütülmesinde ve sorumlulukların belirlenmesinde kişisellikten uzaklaşmış örgütlere dönüştürmeye yönelik yönetsel çabalar olarak algılanmaktadır. (Ulukan, 2005, s. 4)

Ülkemizde bulunan sermaye şirketlerinin %90 ından fazlası küçük ve orta ölçekli aile şirketlerinden oluşmaktadır. Ancak gün geçtikçe zorlaşan rekabet koşulları ve kurumsallaşamama gibi sebeplerden dolayı bu şirketlerin ömürleri çok uzun olamamaktadır.

Dünya Bankası’nın verilerine göre Türk şirketlerinin ortalama yaşı 34, ikinci nesle geçebilen şirketlerin oranı yüzde 30’lar civarında, üçüncü nesle geçen şirketlerin oranı ise daha da az ve yüzde 5’lerin altındadır. (Sarp, ERP Haber, 2015)

Bir başka istatistik vermek gerekirse; Türkiye’nin en eski 50 şirketinden kurumsallaşarak dağılmadan 4. kuşağa geçebilen şirket sayısı 3’tür. Diğerleri ise, ya dağılıp gitmiştir ya da henüz 4. kuşağa gelebilecek kadar eski bir şirket değildir. (Yılmaz, 2014)

Kasım 2012’de yayımlanan PricewaterhouseCoopers’ın (PwC) “Küresel Aile Şirketleri” araştırmasına göre Türkiye’deki aile şirketlerinin en temel sorunu kurumsal yönetim ve karar alma konusunda yaşanıyor. Bazı yabancı yatırımcılar, Türkiye’deki aile şirketleri ile iş ortaklığına giderken sorunlar yaşadıklarını belirtiyorlar. Çünkü aile şirketleri, kurumsal yönetim ilkeleri bakımından henüz diğer konularda oldukları kadar güçlü değiller. Değişen piyasa koşulları ve rekabet, Türkiye’deki aile şirketlerinin de yönetim konusunda daha kurumsal hale gelmelerini gerektiriyor. (Family Business Adviser, 2014)

Aile şirketleri bazı ortak özellikler barındırırlar; (Tuncel, 2011, s. 1)

• Şirket ortakları tüm faaliyetleri  her zaman kendileri kontrol etme eğilimindedir.
• İşler, şirket patronunun kişisel değerlendirmesine göre yapılır.
• Şirket ortakları kendi konularında her şeyin en iyisini bildiklerine inanırlar ve dışarıdan herhangi bir destek almayı sevmez.
• Şirket ortakları şirket içi raporlama ve bilgi alma aşamasında mevcut bilgi sistemlerini kullanmak yerine kendilerine yakın olan çalışanları tercih eder.
• Şirketteki yönetsel ve işlemsel   yetki ve sorumluluklar genellikle belli değildir.
• Şirket ortağı aile bireyleri arasındaki olası çekişme ve yönetsel problemler şirketin günlük işleyişini doğrudan etkiler.
• Ailenin normları ve inançları şirket içinde geçerlidir.
• Girişimci aile üyeleri,  işin pratiğinden geldiklerinden  işi çok iyi bilir, üretim ve tüccarlıkta başarılıdır. Ancak  gerek eğitim noksanı gerekse  kendilerini profesyonelce yenilememekten  modern yönetim yaklaşımına sahip olamamaktadırlar.

2. KURUMSALLAŞMANIN YÖNETİLMESİ

Her yeniden yapılanma projesinin başlangıcında işletmenin işinin, stratejisinin ve içinde bulunduğu rekabetçi ortamın analizi gerekmektedir. İş tanımının ve kurum stratejisinin, değişen çevresel etkenler altında gözden geçirilmesi gerekmektedir.

Kurumsallaşma ve yeniden yapılanma projelerindeki temel hedefler; (Zobu, 2014)

• Bireylerin etkisinden olabildiğince bağımsız olmak, İşletme fonksiyonları ve operasyonlarının bireylerden bağımsız olarak çalıştırılabilir olması, işletmenin tek tek bireylere olan ihtiyacının azaltılması, bireylerden ziyade yetkinliklere odaklanılması kurumsallaşma felsefesinin temelinde yer alan olgudur. Bir diğer deyişle, kişisel hafızadan kurumsal hafızaya geçilmesi için görevler ve bu görevleri yerine getirmek için gerekli yetkinliklerin büyük bir keskinlik ile tanımlanabilmesi gerekmektedir.
• Çoğaltılabilir –çoklanabilir– olmaktır. Kişisel hafızadan kurumsal hafızaya geçilmesi, nasıl ki kurumsallaşma felsefesinin temelinde yer alan olguysa, çoklanabilir bir kurum hafızasına erişilmesi, iyi uygulama örneklerinin bir sistematik dâhilinde çoklanabilmesi, bireysel deneyimden kurumsal deneyime geçilmesidir.

Dönüşümün amacı farklı olmak değil, fark yaratmaktır. Bu sebeple dönüşüm aşamasında kurum stratejilerinde, tasarım ve yönetiminde yapılacak temel değişiklikleri doğru bir şekilde yönetmek dönüşümün en önemli aşamasıdır.

Bu süreç, kurum çalışanlarının ve kültürünün kurum stratejisi, sistemleri ve faaliyetleri ile bütünleşmesi ve uyum sağlaması süreci olarak tanımlanabilir. (Fettahoğlu, Cek, & Çiçek, 2012)

Kurumsallaşmanın ana amacı, sistemin bireyselleşmeden uzak ve iş yapış şekillerinin sistematik olmasının sağlanmasıdır. Bu gereksinimleri karşılayabilmek için esnek ve kurumun beklentilerine uyum sağlayabilecek bir ERP (Kurumsal Kaynak Planlama Yazılımı) kullanılması büyük önem taşımakta ve kurumsallaşmanın olmazsa olmazıdır.

3. KURUMSAL KAYNAK PLANLAMA YAZILIMI (ERP)

ERP, kurumların tedarikten dağıtıma kadar tüm iş süreçlerini bütünleşik bir bilgi yönetim sistemi desteğiyle yönetmesini sağlayan geniş kapsamlı ve modüler yapıya sahip yazılım paketidir. (Keçek & Yıldırım, 2010, s. 194)

Diğer bir tanımla, işletme birimlerinin birbirleri ile iletişimine ve bilgi paylaşımı temeline dayanan ERP, işletmelerin finans, üretim, satın alma, satış, lojistik, insan kaynakları vb. iş süreçlerinin entegre edilerek tek bir çatı altında toplanmasını sağlar. (Pınar & Erdem, 2002, s. 3)

ERP sistemleri ve kurumsal çözümler, firmalara operasyonel etkinlik ve daha iyi karar verebilme, bilgiye hızlı erişim gibi getirileri sağlayarak, şirketin rekabetçi olması için fırsat sunan projelerdendir. Dünyadaki değişime karşın kendi içinde yenilenme fırsatı bulamayan firmalar için ERP projeleri bulunmaz bir fırsattır. Bu yüzden ERP sistemlerini yalnızca bir yazılım olarak değerlendirip sunduğu stratejik önemi gözden kaçırmamak gerekir. (Sarp, ERP Committee, 2014)

ERP, kurumsallaşma süreci içerisinde çok önemli bir yere sahip olsa da tek başına kurumsallaşmayı gerçekleştirebileceği yanılgısına düşmemek gerekir. Firmalar ERP projelerinde para ve zaman kaybetmemek için öncelikle çalışma ve yönetim süreçlerini de gözden geçirerek gerekli iyileştirmeleri yapmalıdırlar.

ERP yazılımlarında çok çeşitli bileşenler bulunmakla beraber temel bileşenler Şekil 1’de görülmektedir.

Şekil 1 : ERP’nin Temel Bileşenleri (Keçek & Yıldırım, 2010, s. 195)

3.1. KURUMSAL KAYNAK PLANLAMASI (ERP) AŞAMALARI

ERP yaşam döngüsünü dört aşamada izlenebilir: Değerlendirme, Uyarlama, Canlı Kullanım, İyileştirme-Geliştirme.

• Değerlendirme; mevcut iş süreçlerinin gereksinimlerinin belirlenmesi, bunlara yanıt verebilecek yazılımların araştırılması ve tedarikçilerinin seçimini kapsar.
• Uyarlama; sistemin fiilen kurulumunun gerçekleştirildiği ve iş süreçlerinin yeniden tasarımıyla kurumsal değişimin bir fiil hayata geçirildiği aşamadır.
• Canlı kullanım; kurulan sistemin devreye alınması ve yeni iş süreçlerinin günlük rutin faaliyetlerde kullanılmaya başlanmasıdır.
• İyileştirme – Geliştirme; ERP sisteminin ve işletme süreçlerinin, gelişen teknolojilere ve pazar koşullarına uyumunun sağlanmasıdır. Mevcut sisteme ilave yapabilirlikler eklenmesi ve en azından mevcut yapabilirliklerinin muhafaza edilmesi için gereken çabaları kapsar. (Bayraktar & Efe, 2006, s. 93)

3.2. KURUMSAL KAYNAK PLANLAMASINA (ERP) GEÇİŞTE KARŞILAŞILAN PROBLEMLER

 Dört ana başlık altında toplanabilir. (Editör, 2009)

Yönetimden Kaynaklanan Problemler:

• Projenin üst yönetim tarafından yeterince sahiplenilmemesi.
• Mevcut bir sistemden yeni sisteme geçişte kullanılacak verilerin temizlenmesinde problemler çıkması.
• Şirketlerin ERP projesinde uygulanacak kapsamı tanımlamakta güçlük çekmeleri, gereksiz yere tüm teknolojiye sahip olabilmek adına kapsamı gereğinden fazla geniş tutma çabasında olmaları.
• Proje ekibine karar verme yetkisine sahip ve şirketini iyi tanıyan vizyoner personellerin atanmamış olması.
• İş süreçlerinin belirli standartlara oturmamış olması, kişilere ve özel durumlara sürekli olarak değişkenlik göstermesidir.
• Yönetimin ERP yazılımı ve ERP paketini uygulayan danışmanlık şirketi seçiminde çoğu zaman maliyetin ön planda tutulması sebebi ile gerçek ihtiyaçları tam olarak karşılayacak seçimlerin yapılmaması.
• Doğru öngörü eksikliğinden ve analiz yetersizliğinden dolayı proje tasarımı yapılırken ihtiyaç duyulmayan ya da kullanılmayacak birçok raporun istenmesi, projenin karmaşıklaşmasına ve çok yüksek bütçelere çıkmasına sebep olmaktadır.

İşletme Proje Ekibinden ve Personelden Kaynaklanan Problemler:

• Proje ekibinin günlük iş yoğunluğu sebebiyle çalışmalara katılımda sıkıntı yaşaması.
• Proje ekibinde yapılan sık değişiklikler.
• Projenin kullanıcılar tarafından yeterince sahiplenilmemesi.
• Personelin isteksizliği ve eğitim eksikliği.
• Değişime kapalı ve işini kaybetme korkusu taşıyan çalışanlar.
• KOBİ’lerde hem uygulamada hem de projenin sürdürülmesi için gereken insan kaynağı bulunmasının zorluğu.
• ERP kullanıcılarının uygulamayı ikinci bir iş gibi görmeleri.
• ERP uygulamaları sadece bilgi işlem bölümlerinin sorumluluğu olduğunun düşünülmesinden dolayı diğer departmanların aktif proje dahil olmamaları.
• Proje organizasyonu sırasında ekibin projeye ayırması gereken zamanların disiplin altına alınarak iyi planlanmaması.

Proje Danışmanlarından Kaynaklanan Problemler:

• Entegrasyonu aşamasında kritik rol oynayan danışmanın görevi sona ermeden önce çalışanlara sistemin mantığı aktarılmalıdır. Burada danışmanın eğitici rolü ön plana çıkmaktadır. Sürekli bir danışmanın varlığını gerektiren projeler işletme için maliyetli olacaktır.
• ERP sistemini kuracak olan danışmanlık şirketlerinin de yazılım kurulum deneyimi yanı sıra KOBİ’lere süreç ve organizasyon konusunda da yönlendirme yapabilmesi önemlidir.
• Danışmanlara ERP’den önce süreç ve organizasyon eğitimleri verilmelidir.
• Danışman şirketin proje yaklaşımı, uygulayacağı metodoloji, danışman kadronun sektörel tecrübeleri projenin başarısında büyük rol oynar.
• Proje üreticisi firma danışmanlık hizmetini kendi personeli ile veriyorsa tüm bu kriterler onlar içinde geçerlidir.

ERP Projesi Yazılımı Üreticisinden Kaynaklanan Problemler:

• Eğitim ve uygulama desteğinin yetersizliği.
• İş süreçleri açısından sektörel gereksinimlerin karşılanamaması.
• ERP Projesinin, uygulamaya alınması sırasında ve uygulamaya alındıktan sonra, gereksinim duyulacak değişimlere karşı çözüm üretmekte yetersiz kalması. Hantal yapıda üretilen yazılımların hızlı değişime ayak uyduramaması.
• Yöneticilerin bilgiye erişmek için, gereksiz menüler arasında dolaşarak boğulmaları, ara yüzlerin yöneticilerin ihtiyaçları doğrultusunda belirlenememesi.
• KOBİ’nin isteyeceği her detayı sistemde gerçekleştireceğine dair söz vererek projeye başlanılması ve projenin tamamlanmasının ardından bakımı ve sürdürülebilirliği zor ERP sistemlerinin oluşması.
• ERP sağlayıcı şirketlerin hitap ettikleri sektörlerin gereksinimlerine yönelik tecrübe eksikliği. ERP Projesinin sektörel gereksinimleri karşılayacak şekilde tasarlanmamış olması.
• Kullanımı zor, protokolü fazla yazılımların pratik akışı engellemesi.

4. KURUMSALLAŞMA SÜRECİNDE ÇALIŞANLARIN TAVIRLARI

İşletme çalışanlarının esas işi, kurumsal değişim değildir; onlar, orada bulunmalarını sağlayan kendi işleri ile ilgilenmek isterler. Dolayısıyla iş sahibinden sıradan çalışanlara kadar işletmedeki tüm kişilerin değişimin hedefleri konusunda bilgilendirilmeleri ve heyecanlandırılmaları gerekir. Yeni gelecek duygusunu hissetmeyen çalışanların değişime ortak olmalarını bekleyemeyiz. (Banger, 2012)

Türk insanı yapısı gereği duygusaldır ve değişime karşı bir direnç gösterme eğilimindedir. Bu sebeple kurumsallaşma gibi bir sürece girildiğinde çalışanlarla gerekli bilgi paylaşımı yapılmazsa ve değişim için motivasyon sağlanmazsa, istenmeyen bir bilgi kirliliği oluşabilir ve çalışanların işle ilgili motivasyonları düşmekle beraber işini kaybetme korkusu da baş gösterebilir.

Kurumsallaşma sürecinde bilgili, eğitimli ve heyecanlı çalışanlara ihtiyaç vardır. Bu heyecanı hissetmeyen çalışanların değişime ortak olması beklenemez. Bu sebeple kurumsallaşma sürecine girerken çalışan planlamasını da doğru şekilde yapmak gerekir.

SONUÇ 

İşletmelerin gelişmesi ve  varlıklarına devam etmesi için zorunlu olan kurumsallaşma, kararlılık gerektiren zorlu bir süreçtir. Ülkemizdeki kurumsallaşma başarı oranı ve ERP kullanımı ise dünya standartlarının altında kalmaktadır.

ERP, dünya genelinde belirli bir kullanım yaygınlığına ulaşmış olmasına rağmen. Türkiye’de  henüz büyük şirketlerin tamamı ERP kullanmamaktadır. Çeşitli kaynaklardaki verilere göre küçük ölçekli firmalarda ise ERP kullanım oranının %5’in çok altında olduğu tahmin ediliyor.

Genel yapısında muhafazakarlık bulunan Türk insanının değişime karşı direnç göstermesi de kaçınılmazdır. Bu sebeple sürecin başında çalışanlarla gerekli paylaşımlar yapılmalı ve gerekiyorsa yolun başında ayrılıklar yaşanmalıdır.

Kurumsallaşma süreci boyunca işletme içi uyumun sağlanması, hedeflerin net bir şekilde ortaya konarak çalışanlarla paylaşılması, çalışan veriminin ve bağlılığının arttırılması, açık organizasyon şeması, anlaşılabilir net iş tanımları, ödül sistemlerinin geliştirilmesi, raporlama sistemleri, yetki ve sorumlulukların belirlenmesi, KPI değerlendirme, bilgi akışı, sürekli iç eğitim, iş güvenliği uygulamaları gibi çalışmalar kurumsal kimliği oluşturur ve doğru bir ERP uygulamasıyla birleştikten sonra şirket rekabet ortamında kendini daha güvenli bir şekilde konumlandırır. Tabi ki bu her şeyin bittiği bir nokta değil aksine yeni hedeflerin başladığı bir noktadır. Ulaşılan her hedef şirkete yeni değerler katacağı gibi, mevcut kurumsallaşmayı da pekiştirecektir.

Kaynakça

Family Business Adviser. (2014). Temmuz 17, 2015 tarihinde Haluk Alacaklıoğlu Web Sitesi: http://family-advisor.com/press/article/2013_Turkish_Time_Donusumu_Basaranlar.pdf adresinden alındı

Banger, G. (2012, Aralık 6). Duygu Güncesi. Temmuz 18, 2015 tarihinde http://www.duyguguncesi.net/?p=9469 adresinden alındı

Bayraktar, E., & Efe, M. (2006). Kurumsal Kaynak Planlaması (ERP): Kritik Başarı Faktörleri. Yönetim Bilimleri Dergisi.

Editör. (2009, Kasım 09). ERP Uzmanı. Temmuz 17, 2015 tarihinde http://www.erpuzmani.com/2009/11/09/erp-proje-calismalarinda-basarisizlik/ adresinden alındı

Efe, B. v. (2006). Kurumsal Kaynak Planlaması (ERP) Kurulum Süreci: Kritik Başarı Faktörleri. Yönetim Bilimleri Dergisi.

Fettahoğlu, N., Cek, A., & Çiçek, D. (2012). Irmak İçin Kaynak. Temmuz 4, 2015 tarihinde https://irmakicinkaynak.files.wordpress.com/2012/04/krmsldonsm.pdf adresinden alındı

IBCG. (tarih yok). Temmuz 2, 2015 tarihinde IBCG Web Sitesi: http://www.ibcg-turkey.com/hizmetlerimiz-2/kurumsallasma/ adresinden alındı

Keçek, G., & Yıldırım, E. (2010). Kurumsal Kaynak Planlama (ERP) Sisteminin Analitik Hiyerarşi Süreci (AHP) ile Seçimi: Otomotiv Sektöründe Bir Uygulama. Süleyman Demirel Üniversitesi İİBF Dergisi, c.15,S.1, s.194.

Kocaoğlu, B. (2014). erpcommittee. Temmuz 7, 2015 tarihinde erpcommittee: http://erpcommittee.org/kurumsal_cozum_onerileri.pdf adresinden alındı

Pınar, İ., & Erdem, K. (2002). Kurumsal Kaynak Planlaması (ERP) Kullanıcısı İşletmelerin Memnuniyetlerini Ölçmeye Yönelik Bir Araştırma. İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Dergisi, C.31, S.1.

Sarp, G. (2014). ERP Committee. Temmuz 7, 2015 tarihinde ERP Committee: http://erpcommittee.org/kurumsal_cozum_onerileri.pdf adresinden alındı

Sarp, G. (2015). ERP Haber. Temmuz 4, 2015 tarihinde ERP Haber: http://www.erphaber.com/2015/07/03/erp-ile-kurumsal-donusum-kurumsal-hafiza-ve-devredilebilir-firma-yaratmak/ adresinden alındı

Tuncel, H. T. (2011). Aile Şirketlerinde Kurumsallaş(ama)ma. Konya Ticaret Odası Etüd Araştırma Merkezi Yayınları.

Ulukan, C. (2005). Girişimcilerin ve Profesyonel Yöneticilerin Kurumsallaşma Perspektifi. Anadolu Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi2005.

Yılmaz, H. (2014). TESAM. Temmuz 5, 2015 tarihinde TESAM Web Sitesi: http://tesam.org.tr/sirketlerde-kurumsallasmanin-onemi/ adresinden alındı

Zobu, H. (2014). ERP Committee. Temmuz 7, 2015 tarihinde ERP Committee: http://erpcommittee.org/kurumsal_cozum_onerileri.pdf adresinden alındı